Le dirigeant et la conduite du changement

Le changement est indissociable de la vie. Il a toujours existé. Ce qui est vraiment nouveau c’est le rythme, l’intensité et la diversité des évolutions. Donc, l’enjeu est de réconcilier l’entreprise avec la conduite du changement  ; c’est d’implanter dans sa culture le gène du mouvement et de l’évolution permanente.

« Rien n’est permanent sauf le changement » Héraclite

Le changement : c’est la vie

La maîtrise de l’agriculture au 8ème millénaire avant Jésus-Christ a structuré la société agraire pendant des millénaires. De la même manière, la période de transition de la Renaissance a duré 200 ans. Enfin, la révolution industrielle, au 18ème siècle, a changé la vie en moins d’un siècle. Aujourd’hui, l’ère numérique bouscule nos repères à la vitesse de la lumière : évolutions rapides des technologies, mondialisation l’information et des savoirs, bouleversements climatiques, … Ainsi, l’humanité vit des changements majeurs dont l’issue est imprévisible. En fait, les changements rapides modifient profondément le monde du travail, la vie économique et politique, l’environnement ; ils impactent durablement la vie de nos sociétés et des entreprises. Pour ces dernières, l’adaptation et l’innovation sont devenues des compétences stratégiques à développer pour leur survie. Autrement dit, « la 1ère compétence d’une organisation est celle du changement » selon Philippe Den Bulke, consultant en mobilisation des hommes face au changement.

Les caractéristiques du changement

A une époque pas si lointaine, la valeur motrice était la sécurité et la stabilité. Surtout, notre vie était façonnée par notre environnement.

  • Tout d’abord, la vie suivait un fil rouge de progrès continu : aujourd’hui notre vie actuelle obéit à une  alternance de cycles, composés de creux et de bosses. 
  • Hier, les environnements socioculturel, familial, professionnel et amical étaient absolument déterminants. C’est à nous aujourd’hui de porter nos valeurs ; de valoriser nos talents ; de prendre conscience de nos besoins et de décider de notre vie.
  • Avant, l’apprentissage était réservé aux enfants et aux jeunes. Nous pouvons et devons maintenant apprendre à tout âge de nouveaux métiers ainsi que de nouveaux comportements : il nous revient d’évoluer et de changer tout au long de notre vie.
  • Enfin la stabilité était la norme. Nous vivons dans un monde où rien n’est définitif et dans lequel nous devons apprendre à nous remettre en question.

La résistance au changement

Le changement dérange ; en effet, il force à quitter le confort douillet de la routine. Car il remet en question des situations établies. Il nécessite un effort. Bien entendu, personne n’aime changer. Changer signifie abandonner des fonctionnements familiers qui sont devenus automatiques, habituels et sortir de notre zone de confort. En fait, ce n’est pas naturel chez la plupart des gens ! Car, pour beaucoup, c’était mieux avant ! Dès lors, comment motiver l’engagement du groupe dans la conduite du changement en évitant l’écueil de cette résistance naturelle.

En conséquence, l’échec, la dérive des coûts ou l’allongement de la durée de la transition affectent 3/5 ème des projets de changement. Ainsi, de nombreux exemples de restructurations ayant conduit à des désordres sociaux ont ancré la peur du changement.  En réalité, pour Philippe Van Den Bulke, « le problème n’est pas le changement, ni même la résistance au changement, mais les handicaps de comportement qui nous empêchent de le percevoir et la manière dont il est conduit ».

La conduite du changement

En fait, les étapes proposées sont adaptées aux changements organisationnels qui modifient significativement le mode de fonctionnement de l’entreprise : une réorientation stratégique, une restructuration, une fusion. En réalité, la stratégie de conduite du changement permet de réaliser le grand écart entre la difficulté de voir loin ; la nécessité de transformer les choses en profondeur ; l’exigence d’adhésion au projet :

En premier lieu, créer un sentiment d’urgence : aider le personnel de l’entreprise à percevoir la nécessité du changement et l’importance d’agir immédiatement : communiquez sur le problème, pas sur la solution.

Secundo, identifier, reconnaître et compenser les pertes générées par le changement : dans toute organisation il y a des règles non écrites, même « impures », qu’il faut identifier, reconnaître et éventuellement compenser.

Tertio, réunir une équipe de pilotage : le changement a besoin d’une équipe soudée : autorité, expertise, leadership, crédibilité et capacités de communication pour réussir.

Quarto, développer sa vision : une vision de l’avenir crédible et motivante est capitale pour mobiliser les énergies et canaliser les efforts. Elle devra préciser en quoi l’avenir sera différent du passé ?  comment cet avenir peut devenir réalité ? quel est le rôle de chacun? Surtout, cet avenir doit toujours s’appuyer sur le passé en mettant en place une solution de continuité avec lui.

Quinto, communiquer : pour produire ses effets, la vision doit être partagée par l’ensemble de l’organisation. Le plus important, c’est une mission qui incombe au dirigeant.

Sexto, lever les obstacles au changement. Les dirigeants ont un rôle important pour dégager la voie : lever les obstacles liés à la structure, aux systèmes de management, voire à l’hostilité de certains. De surcroît, la direction doit modifier son comportement pour montrer l’exemple.

Septimo, obtenir des succès à court terme. Il est essentiel de s’attacher à obtenir des résultats intermédiaires visibles pour encourager la mobilisation de tous. Ces victoires, obtenues sur le chemin du changement, doivent être identifiées et célébrées.

Enfin, ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise : saisir cette occasion pour créer une nouvelle culture ; faire de ces nouveaux comportements un élément central de la culture de l’entreprise ; habituer nos collaborateurs à penser régulièrement autrement, à sortir du cadre.

Conseil du coach :

La conduite du changement repose sur la confiance et la constance

En réalité, un collaborateur acceptera plus facilement le changement que lui propose un manager en qui il a confiance ! En effet, bâtir la confiance des collaborateurs repose sur la confiance de la direction envers ceux-ci et sur la confiance de l’organisation en elle-même :

  • Dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit.
  • Ecouter attentivement, reformuler et accepter les critiques.
  • Les gens font confiance à ceux qui les comprennent : essayer de comprendre ce qui est important pour eux et se battre pour le préserver.
  • Oser la confiance réciproque : faire confiance à ses collaborateurs avant de leur demander leur confiance !

Pour toutes ces raisons, transformer une entreprise est un exercice qui doit être mené en profondeur : cela nécessite une grande constance dans la pratique et dans l’effort.

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