La qualité de vie au travail est un équilibre fragile entre l’amélioration des conditions d’exercice du métier du salarié et les objectifs de performance de l’entreprise. Le bien-être au travail est directement lié au bien faire son travail, dans la mesure où les acteurs s’accordent sur les critères.
« Il n’y a pas de qualité de vie au travail sans qualité du travail tout court. De même, il n’y a pas de bien-être sans bien faire. » Yves Clot
Les transformations du travail
La financiarisation des entreprises, la révolution digitale et la démocratisation de l’instruction ont profondément transformé le travail et le management du travail. En premier lieu, la priorité donnée au rendement financier a éloigné le « travail réel » des centres de décision. L’exigence de rentabilité, que les actionnaires font peser sur l’économie réelle, impose de nouvelles tâches au manager telles que rapport d’activité, contrôle et gestion administrative,… En plus, la transformation numérique et la démocratisation de l’enseignement ont nourri la demande d’autonomie des acteurs. Dans ce cadre, la pandémie du COVID-19 a imposé le travail à distance pendant quelques mois. En conséquence, cette mutation, encore en cours, impactera durablement la fonction managériale. Dans ce contexte, le management de proximité est soumis à de fortes tensions, voire des changements, alors qu’il joue un rôle central dans la qualité de vie au travail.
Les enjeux de la qualité de vie au travail
Les études récentes indiquent que l’amélioration de la qualité du travail :
- augmente la productivité (université de Warwick – RU),
- diminue les dépenses liées aux problèmes de santé (institut Chapman – USA),
- fait baisser l’absentéisme,
- favorise la créativité et améliore la motivation (fondation Mind).
En réalité, la Qualité de Vie au Travail est facteur d’attractivité et de fidélisation des talents. C’est, en effet, une condition première de l’engagement, de la motivation et de la créativité des salariés. Enfin la reconnaissance est considérée comme un levier d’influence sur la qualité de vie au travail. Pourtant, 7 salariés sur 10 ne se sentent pas reconnus à leur juste valeur, selon une étude de Deloitte et Cadremploi.
La co-construction de la vie au travail
La qualité de vie au travail concilie l’amélioration, à la fois des conditions d’exercice du métier et de la performance globale de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle elle recouvre de multiples facettes :
- les relations sociales et de travail ;
- la santé et la sécurité ;
- l’aménagement des postes de travail ;
- la gouvernance de l’entreprise ;
- le management de proximité ;
- l’organisation du travail ;
- l’information ;
- la valorisation et la reconnaissance…
De plus, la qualité de vie au travail est le fruit d’un équilibre personnel : connaissance de soi-même ; recherche de l’épanouissement individuel ; équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle !
Elle comporte donc une part subjective, spécifique à chaque individu, et une part objective liée aux conditions d’exercice et à l’environnement du travail. En effet, seule une juste articulation entre la responsabilité individuelle et les responsabilités collectives peut donc améliorer la qualité de vie au travail. Ainsi la qualité de vie au travail ne se décrète pas, elle se co-construit. C’est par conséquent l’un des enjeux actuels de la transformation des entreprises.
La démarche qualité de vie au travail
Compte tenu de la complexité de cette démarche au sein d’un monde du travail en pleine mutation, l’amélioration de la qualité de vie au travail procède d’une réflexion durable. Levier de l’efficacité individuelle et collective, la qualité de vie au travail doit être réfléchie en lien direct avec la performance de l’entreprise. Elle est donc le fruit d’une collaboration entre l’entreprise et les employés. Ecouter et comprendre les besoins des salariés permettront d’encourager les initiatives et les propositions de ceux-ci. Somme toute, la mise en œuvre d’une démarche de qualité de vie au travail demande du temps pour que les salariés s’approprient le processus et y adhèrent.
Les clés de la qualité de vie au travail
Intégrée dans l’agenda stratégique de l’entreprise et portée par l’encadrement la démarche mérite d’être co-construite avec les salariés. Elle repose en premier lieu sur la qualité et l’intégrité des dirigeants et des managers. Elle se décline principalement dans 6 domaines :
– Relations de travail et participation : relations managériales ; confiance et solidarité entre collègues ; besoin d’être écouté et compris ; participer aux décisions qui concernent directement leur activité.
– Légitimité de l’action : invoquant le droit de savoir « à quoi je sers ?», le salarié demande que ses efforts soient justifiés par l’atteinte d’un objectif clair qui confère du sens à son action.
– Développement professionnel : au-delà de la formation, il s’agit d’accompagnement de parcours professionnel et de plans de carrière. Ils permettent de développer ses compétences, de se perfectionner et de s’épanouir.
– Reconnaissance et valorisation : au-delà de la politique salariale, les sources de reconnaissance sont variées (manager, client). Elles relèvent aussi bien des relations interpersonnelles dans le service (collègues) que de la considération qu’on porte au salarié.
– Santé et sécurité au travail. La santé est directement liée à la capacité de se reconnaître dans ce qu’on fait dans un cadre sécurisé : organisation du temps de travail ; aménagement des postes de travail ; qualité des espaces de travail ; prévention et sécurité ; protection.
– La communication : le besoin d’information est immense en raison d’un monde ultra connecté. Un manque de communication ou une mauvaise communication génèrent des non-dits, des incompréhensions et un sentiment d’injustice.
L’impact du confinement sur la qualité de vie au travail
Les travailleurs français dans leur grande majorité ne se sont pas désengagés pendant le confinement. En effet, une enquête, réalisée par la société de conseil « The Boson Project » pendant cette période, pointe les nouvelles exigences des salariés, en matière de qualité de vie au travail : « le renforcement des valeurs collectives ; l’excellence managériale ; le chef – leader ; la conscience de sa contribution au fonctionnement de son entreprise ». En raison d’une longue période de travail à distance, les salariés souhaitent aussi bénéficier de la confiance de leurs managers ; celle qu’ils ont reçu pendant la période du confinement. En effet, ils souhaitent « être autonomes et avoir des responsabilités, à leur niveau ». D’autre part, l’augmentation croissante du télétravail va générer une transformation de l’immobilier tertiaire. En conséquence, l’heure est au développement de l’offre de réservation de bureaux et de salles de réunion sur l’ensemble du territoire. La proposition de tiers lieux mutualisés par la société Base 10 anticipe ces mutations en cours, visant à rapprocher le bureau du domicile. Enfin, la crise a réhabilité le chef, capable de prendre des décisions et de guider dans l’incertitude.
Conseils du coach
En fait, il existe une juste articulation entre la responsabilité individuelle et la responsabilité collective. Pour cela, il est nécessaire de revenir sur les prérequis nécessaires, à titre individuel, pour participer à une démarche de qualité de vie au travail :
– Cette démarche ne peut réussir sans l’engagement personnel de chacun : c’est une responsabilité individuelle. Etre heureux au travail commence par une démarche individuelle.
– Revisiter régulièrement la liste des tâches que nous effectuons de manière automatique. Car ces activités pourraient être optimisées grâce à la technologie ou abandonnées en cas d’obsolescence.
– Redécouvrir que les comportements collectifs peuvent nous protéger des vulnérabilités individuelles !
– Donner du temps au temps car la démarche nécessite du temps pour que des résultats soient visibles.
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